Työelämänkumous Aleksanteri II malliin?
Työelämä on radikaalissa muutoksessa. Päätin kysyä pian 18-vuotiaan tyttäreni mielipidettä: miten hänen mielestään työelämää tulisi uudistaa? Hänen vastauksensa löytyi heti historiasta, tarkemmin Venäjän keisari Aleksanteri II:n päätöksestä lopettaa maaorjuus 1861.
Tuohon vuoteen saakka talonpojat olivat olleet maaorjan asemassa. Aleksanteri II ymmärsi, että kehitys evoluution kautta johtaisi pian hallitsemattomaan revoluutioon. Sen sijaan, että hän olisi jäänyt odottamaan evoluution etenemistä, hän päätti luoda tietoisesti johdetun revoluution ja vapautti maaorjat. Heille myönnettiin vapaiden kansalaisten oikeudet ja 23 miljoonaa ihmistä saikin näin vapautensa. Muutos ja sen seuraukset olivat valtavat ja kauaskantoiset. Tilanomistajat joutuivat taloudelliseen ahdinkoon ja menettivät osan maistaan. Aleksanteri II oli lujana ja vei muutoksen läpi, näin hän ainakin pystyi hallitsemaan tilanteen.
Aika moni vallankumous johtuu siitä, että ‘ylempänä’ olevat eivät kuuntele ‘alempana’ olevien signaaleja ja toimitaan kuten aina ennenkin ollaan toimittu …
Intuitio johtamisen tukena
Artikkeli on julkaistu Fakta lehdessä 12.12.2013. http://summa.talentum.fi/article/fa/12-2013/28229
Tietoinen ei-päättäminen tukee johtamista
Liikemaailmassa pitäisi nykyistä paremmin ymmärtää intuition merkitys. Johtajille tulee valtava määrä suodatettavaa tietoa ja yhä useampi ongelma on jo niin monimutkainen, ettei sitä pysty ratkaisemaan tietoisen mielen avulla. Intuitio on sananmukaisesti sisältäpäin ohjautumista, tietämistä sisältäpäin. Tiedostamaton mieli toimii intuition lähteenä ja antaa meille monisyisempiä aineksia valintoihimme kuin tietoinen mielemme. Tiedostamaton onkin prosessi, joka käyttää tieto- ja tunnekokemuksia, sydäntä, kehon aistimuksia ja tuo meille intuition oivalluksia. Se osaa yhdistää oleelliset tarvittavat asiat, ja siten se onkin korkeampaa tietoisuutta kuin pelkän tietoisen, järkevän mielen ja tunneälyn käyttöä. Tietoisen mielen on arvioitu toimivan 40 bittiä /sekunti vauhdilla, kun taas tiedostamaton toimii 20 miljoonaa bittiä /sekunti vauhdilla. Päätöksenteossa onkin siis järkevää hyödyntää tätä valtavaa kapasiteettia.
Kun intuitiota käytetään johtamisen …
Luottamuksen ja yhteistyön spiraalit
Yhteistyön merkitys on noussut avainasemaan jo lähes kaikkialla, missä toimimme. Perinteisestä ’omalla tontilla’ -yhteistyöstä on siirrytty tekemään yhteistyötä jo monella muulla alueella, jossa aiemmin ei ole yhteistyötä ollut tai tarvittu. Nyt kehitetään tuotteita ja palveluita yhdessä asiakkaiden, kumppaneiden ja kuluttajien kanssa, jopa kilpailijat (taloudelliset ja ideologiset) joutuvat löytämään toisensa, etsitään yllättäviä kohtaamisia ja toimialan yli ulottuvia uusia mahdollisuuksia. Verkostoituminen on ’in’ joka taholla ja tasolla. Kielenkäyttöömme on ilmestynyt uusia käsitteitä, kuten vaikkapa co-creation ja crowdsourcing.
Kun kyse on uuden luomisesta ja uudistumisesta on yhteistyö erityisen hedelmällistä. Yllättävät ja erilaiset kohtaamiset, osaamiset ja näkökulmat antavat uutta puhtia luomiselle. Suurimpia haasteitamme on jopa melko mahdotonta ratkoa yksin, vaan ne vaativat yhdessä luomisen mahdollisuuksia. Eritoten pienyrittäjälle yhteistyö on myös elinehto. Yhdessä on vahvempi ja pystyy toimittamaan kokonaisvaltaisempia ratkaisuja asiakkaalle hyödyntäen monia erilaisia vahvuuksia …
Johtoryhmäpaikkoja avoinna
Uudenlaista johtamista tarvitaan, mutta eteneekö muutos yrityksissä? Johtajat toimivat aina majakkana muille, joten jalkautuisiko johtamisen muutos tehokkaammin, jos pistetään johtoryhmän vastuut heijastamaan tarpeita?
Julistankin seuraavat uudet vastuualueet jokaiseen johtoryhmään jaettavaksi.
CEO – Chief Enabling Officer mahdollistaa muutoksen ja toiminnan. Hän luo intention ja visiot toiminnalle ja rakentaa luottamusta. Suurin este mille tahansa muutokselle on luottamuksen vastakohta eli pelko. Pelko voi kohdistua omaan tilanteeseen tai siihen miten arvioi toisten käyttäytyvän uudessa tilanteessa. Erityisen tärkeäksi muodostuu vaikeiden ja yllättävien tilanteiden johtaminen. Miten reagoidaan epäonnistumisiin? Osataanko ne nähdä kokeiluna, jotka toivat oppia tulevaisuudelle? Tai kuten seikkailujuoksija Jukka Viljanen sanoo: epäonnistumiset ovat loistavaa materiaalia kirjaan! Intentio kaiken tekemisen taustalla täytyy olla kunnossa. Ihmisellä on kyky vaistota intentio. Jos ajatukset ja sanat eivät kohtaa, se luo tiimiin epävarmuuden tunnetta ja on vaikeaa saada …
Yhteistä arvoa luomassa
Yhteisestä arvosta (shared value) puhutaan paljon mutta miten sitä oikein voisi lähteä rakentamaan? Alla muutama esimerkki. Teksti on ote pian julkistettavasta Kestävän Johtajuuden kirjasta.
Kestävä liiketoiminta innovoidaan yhdessä!
Vuosina 2011–2012 työskentelin erään suuren IT-alan yrityksen johtajana vastuullani innovaatiot ja yritysvastuu. Aluksi täysin erillisiltä näyttävät kokonaisuudet osoittautuivat ratkaisuksi kestävän liiketoiminnan rakentamisessa. Miten saisimme aikaan innovaatioita, jossa kaikki voittavat: talous, henkilöstö, asiakkaat, ympäristö ja yhteisöt? Reittejä tähän matkaan voi hakea omista tarpeistamme, vahvuuksiemme hyödyntämisestä ja uuden osaamisen etsimisestä.
Win, win ja vielä kerran win
Ensimmäiset konkreettiset innovaatioaihiot saivat alkunsa omista tarpeistamme. Halusimme saada henkilöstömme kirjaamaan työmatkansa, jotta saisimme oikeaa dataa arvioiden sijaan. Kirjaustavan pitäisi olla helppo ja mielellään myös hauska. Miten taas tukea uutta älykkään työn malliamme palveluilla ja työkaluilla? Satunnaisten kohtaamisten kautta molemmat teemat …